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2022年注会战略重要知识点:产业环境分析(产业五种竞争力)
- 发布时间:2022-09-15 19:42:26 作者:亚博全球赞助商 来源:亚博赞助商有哪些-

  产业生命周期理论是从产品生命周期理论、企业生命周期理论逐步演化而来的,是生命周期理论在产业经济学中的运用和发展。以产业销售额增长率曲线的拐点来划分,产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

  产品销量节节攀升,产品的客户群已经扩大。消费者会接受参差不齐的质量,并对质量的要求不高

  ②理论和现实有差距:产业的增长并不总是呈“S”形。有的产业跳过成熟阶段,直接从成长阶段走向衰退阶段;有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升;还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。

  ③易受其他因素影响:产业内的公司可以通过改变产品的形式和定位,来影响产业销售额增长率曲线的形状。

  ④产业特性与之不适配:与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。有些产业的演变是由集中到分散,有些产业则是由分散到集中,因此无法只用一个战略模式与之对应。

  波特认为,决定公司获利能力的首要因素是“产业吸引力”,而产业吸引力是由产业的市场结构决定的。产业的市场结构可以用五种竞争力来具体分析,这五种竞争力包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应者的议价能力及产业内现有企业的竞争。

  潜在进入者的进入威胁是指有可能进入某一产业的企业一旦进入该产业,对该产业内现有企业的竞争地位和利润以及产业的平均利润率所造成的负面影响。潜在进入者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,即进入新产业的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况。它们统称为进入障碍,前者称为“结构性障碍”,后者称为“行为性障碍”。①结构性障碍。波特指出存在七种主要的结构性障碍:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

  如果按照贝恩的分类,上述七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍:规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

  规模经济:规模经济指在一定时期内,企业生产产品或者劳务的绝对量增加时,其单位产品固定成本相对下降。若一个产业的规模经济显著,就迫使产业新进入者必须加大投入,以较大的生产规模进入,并冒着产业在位者强烈反击的风险;要么就只能以较小的规模进入,长期忍受高成本劣势。

  现有企业对关键资源的控制:一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有在位企业控制了生产经营所必需的某种关键资源,那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

  ②行为性障碍。行为性障碍,也称为战略性障碍,是指产业新进入者可能遇到的现有在位者的反击。行为性障碍主要有两类:

  限制进入定价:限制进入定价是指在一个垄断性市场中,哪怕是只有一个企业进行垄断,仍然存在着其他竞争者随时加入进来的威胁,产业在位者在认识到这一点后应当心甘情愿地牺牲一些短期利润,适当地降低价格,使产业对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。限制进入价格是一种使产业新进入者失望或阻止它们进入的价格。

  进入对方领域:进入对方领域指现有在位企业对于产业新进入者采取进入对方领域的行动,好比是“围魏救赵”。其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势,避免对方的行动给自己带来的风险。

  替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。产业中现有产品与其替代品之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响产业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好,其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强;反之,其所能产生的竞争压力就越弱。

  一般来说,满足如下条件的供应商会具有比较强大的讨价还价能力:①由少数供应商主宰市场:供应商所在产业被一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

  ②产品差异化程度大,替代品少:供应商各企业的产品都独具特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,再或者很难找到可与供应商企业产品相竞争的替代品。

  ③易向前整合:供应商能够方便地实行前向一体化,而购买商难以进行后向一体化。

  ④掌握的信息充足:如果供应商充分地掌握了购买商的有关信息,了解购买商的转换成本,也会增加其讨价还价的能力。

  一般来说,满足如下条件的购买商会具有比较强大的讨价还价能力:①购买商少,但采购量大:卖方产业由大量相对来说规模较小的企业所组成,其购买商的总数较少,而每个购买商的购买量较大,占据供应商销售量的很大比例。

  ②标准化产品的转换成本低:购买商所购买的产品基本上是一种标准化产品,同时向多个供应商购买产品在经济上也完全可行。

  ④掌握的信息充足:当购买商充分了解市场需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时,要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码,保证自己从供应商那里得到最优惠的价格。

  产业内现有企业的竞争在下列情况下可能是很激烈的:①产业集中度低:产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

  (1)公司必须进行自我竞争战略定位,通过利用低成本优势或差异化优势把公司自身与产业五种竞争力相隔离,进而超越竞争对手。(2)在市场有效细分的基础上,聚焦于受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场,即通过采用集中化战略来获取竞争优势。

  (3)公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;还可以寻求进入阻绝战略(如限制进入定价)来减少潜在进入者的威胁等。

  五种竞争力模型更多的是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。其主要局限性:(1)该模型不太适用于非营利组织,并且是一种静态分析方法,分析方式过于理想化。

  (2)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息,现实中显然是难以做到的。

  (3)该模型假设企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间存在多种合作关系,不一定完全是你死我活的竞争关系。

  哈佛商学院教授亚非在波特五种竞争力模型的基础上,提出了第六个要素,即新增了源自于互补品厂商的互动互补作用力,进一步丰富了五种竞争力理论框架。

  互补品厂商,也称协力业者,是指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中,该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用,可以得到更好的使用效果。互补品厂商之间的利益通常互相一致,也可称之为通路伙伴,彼此间产品相互支持,并拥有共同的利益。